Mission Command Training Strategy Implementation Plan

استراتيجية التنفيذ تصوير: أتيلا تورو دور رئيسي الدافع الرئيس التنفيذي الصورة لمعرفة خطط النجاح. وضوح والاتصالات ثابت، من رسم الخرائط النتائج المرجوة لتصميم مقاييس الأداء، يبدو أنها ضرورية لتحقيق النجاح. وغالبا ما تشارك القادة الناجحين فرقهم ببساطة عن طريق سرد قصة رؤيتهم المشتركة، وعلنا الاحتفال انتصارات كبيرة وصغيرة، مثل تحقيق الإنجازات. للتأكد من أن الرؤية المشتركة، وتحتاج فرق أن يعرفوا أنهم يمكن اختبار هذه النظرية، الآراء صوت والمباني التحدي، واقتراح بدائل بدون الخوف من التوبيخ. تنفيذ الخطط الاستراتيجية قد تتطلب القادة الذين يقودون عن طريق الإلهام والتدريب بدلا من القيادة والسيطرة. الاعتراف ومكافأة النجاح، من المرجح أن يؤدي إلى الالتزام الحقيقي من استخدام للسلطة، والتي يمكن أن تؤدي إلى المقاومة السلبية والعصيان مخفي الملهم، والسلوكيات النمذجة. CREATING الخطط الاستراتيجية وفريق الإدارة العليا يجب أن تأتي معا لمراجعة ومناقشة والتحدي، وتوافق في النهاية على التوجه الاستراتيجي والمكونات الرئيسية للخطة. دون التزام حقيقي من فريق كبير، من غير المرجح التنفيذ الناجح. يجب على أعضاء مجموعة الاستراتيجي تحدي أنفسهم أن يكون واضحا في الغرض والقصد، ودفع للحصول على تعريفات تشغيلية متسقة أن كل عضو من أعضاء فريق يوافق على. هذا يمنع تصورات متباينة أو وجهات نظر يحركها العشب في وقت لاحق. ويتم اختيارها بعناية، ميسر محايد يمكن أن يكون أساسيا في مساعدة الفريق للتغلب على العملية، ديناميات الجماعة، والقضايا الشخصية. وهناك طريقة مشتركة للبدء في استعراض نهضة المنظمة الصورة. باستخدام SWOT، مرة واحدة يتم تحديد نقاط القوة والقدرات الأساسية الخطوة التالية هي تحديد نقاط الضعف أو الضعف. هذا عادة ما يكون أصعب بالنسبة للمنظمات وقيادات لتقييم. تحديد الثغرات غالبا ما تهدد. في بعض المنظمات لا يعتبر آمنا للاعتراف ضعف بل هو تقييم صادق يمكن أن يحدث فرقا بين النجاح والفشل. مرة أخرى، يجب أن تتضمن استعراض نظرة على المنتجات والخدمات، والموارد، والعملاء، والموظفين. لا وجود المهارات المناسبة في الموظفين الحاليين هل هناك ما يكفي من الموارد للاستثمار في مجالات حاجة ماسة هل النظم والهياكل المناسبة في المكان المناسب لدعم احتياجات الفريق هل تعزز الثقافة والاتصال مع رسالة ورؤية المنظمة الآن يتحرك الاستعراض إلى البيئة الخارجية. ما وجود فرص للتنمية والنمو هل هذه الفرص تتوافق مع القوة المنظمة الصورة ما هي التغييرات الهامة في السوق يواجه أكثر من واحد القادم، ثلاث، وخمس سنوات جيدا كيف هي المنظمة وضع للسوق المتوقع التغييرات الهامة الإضافية للنقاش تشمل أكبر الابتكار أو التغيير الذي يجب أن يحدث لتنظيم لتكون ناجحة، والقيم التي من شأنها أن تدفع هذه التغيرات. التالي، وذلك باستخدام عملية تقييم SWOT، ويتم تحديد التهديدات في السوق الحالية والمستقبلية. كيفية المنافسة المتمركزة النسبية لفرص النمو التي تم تحديدها، وكيف يتم وضعه بالنسبة إلى القوة المنظمة الصورة والضعف مع هذه المعلومات، يمكن للمنظمات استكمال استراتيجيتها من خلال تحديد الرؤية، وخلق بيان المهمة، وتحديد المزايا التنافسية. فإن الاتصالات الاستراتيجية يتطلب رسالة واضحة ومتسقة. ذلك هو الوقت المثالي للقيادة لتحدد عمليا كل منطقة تنتقد خطة لضمان الاتفاق والالتزام. ينبغي أن تدرج أصحاب المصلحة الرئيسيين في هذه العملية. طلب مساهمتها غالبا ما يكون مساعدا قيما في التنفيذ. وأخيرا، ينبغي للمنظمات مراجعة كل الثغرات التي تم تحديدها. لا توجد الموارد اللازمة للاستثمار في حشد الثغرات هل هذه الموارد المخصصة بشكل صحيح وهي عادة ما تكون غير ممكنة لمعالجة جميع الثغرات في آن واحد. ينبغي للمنظمات إنشاء قائمة الأولويات للعمل حتى خطط واقعية وركزت على أكبر قدر من المناطق المحتاجة. ستصبح هذه الأولويات محورا رئيسيا في تنفيذ الخطة. بمجرد الانتهاء من فريق القيادة العليا الاستراتيجية على مستوى عال، فإن الخطوة التالية هي لكسر هذا الهدف العام وصولا إلى مجالات وظيفية أو استراتيجيات أساسية. عادة هذه سوف تشمل الخدمات / إدارة العمليات، وإدارة التكنولوجيا، وإدارة المنتجات، وإدارة الموردين، وإدارة الناس، والإدارة المالية، أو بعض الاختلاف في هذه المجالات. كل يحدد كيفية إسهامها في تحقيق الخطة الاستراتيجية الشاملة. ويمكن أن نموذج الخطوات من قبل فريق من كبار المتخذة وإجراء تحليل SWOT من وجهة نظر بهم. مرة واحدة يتم تحديد الاستراتيجيات الأساسية، يجب على الفريق الأول أن تضمن الاستراتيجية الشاملة لن تتحقق أي أن مجموع الأجزاء (الاستراتيجيات الوظيفية) سوف تضيف ما يصل الى كل (استراتيجية شاملة). يواصل الاتصالات الاستراتيجية أن تكون حاسمة، لذلك لا ينبغي التغاضي عن التعريفات الإجرائية. كل مجال وظيفي يجب خلق التعاريف الخاصة بها لضمان الاتفاق والالتزام. مصدر مشترك للمشاكل في التنفيذ هو أن وجهات نظر وظيفية مختلفة قد لا تكون محاذاة مع الاستراتيجية الشاملة. ما لم يتم التصدي لهذه القضايا، كل منطقة قد يفسرون خطة مع عدسة من أصحاب المصلحة الرئيسيين يمكن أن تشارك بطرق مختلفة. وبصرف النظر عن الأحداث، والدعاية، وتجسيد للرؤية واستراتيجية من قبل كبار القادة وأصحاب المصلحة يمكن أن تشارك من قبل طلب مساهمتها عن الحالة الراهنة للمنظمة والرؤية (على غرار تحليل SWOT هو موضح سابقا). وينبغي أن يتم إشراك أصحاب المصلحة في هذه الطريقة على محمل الجد، مع وجود نية لاستخدام وجهات نظرهم متميزة هذا يمكن أن تضيف إلى سلامة التحليل. يسأل عن الآراء وثم تجاهلها يمكن أن تثير الريبة والاستياء. كما يتم الآن إنشاء تدابير خطة والأداء الاستراتيجية، يتعين على المنظمة أن تأكد من أنها تتماشى مع الأنظمة، هيكل، والثقافة، والهندسة المعمارية وإدارة الأداء. قد تفشل أفضل الخطط لأن أنظمة المكافأة تحفيز السلوكيات مختلفة عن تلك المطلوبة في الخريطة الاستراتيجية وتصميم القياس. على سبيل المثال، إذا تم وضع الخطوط العريضة لنهج فريق لتطوير الأعمال في الخطة، ولكن لا يزال عمولة المبيعات الفردية والمنظمات سوف يكون من الصعب أن نرى التركيز فريق. يجب إعادة النظر في أنظمة التطوير الوظيفي وإدارة الأداء ومكافأة لضمان الربط ودعم هدف استراتيجي. وقد وجدت العديد من المنظمات التي تحتاج إلى ربط الخطة الاستراتيجية لنظم والهياكل الداخلية لضمان المواءمة الشاملة ولتفادي الخلط. المنفذة الخطط الاستراتيجية وبمجرد أن يتم الاتفاق على الاستراتيجيات على، فإن الخطوة التالية هي تنفيذ هذا هو المكان الذي تحدث معظم حالات الفشل. ليس من غير المألوف للخطط الاستراتيجية التي يمكن استخلاصها يصل سنويا، وليس لها أي تأثير على المنظمة ككل. وهناك طريقة شائعة لتنفيذ والهرج والمرج-مجموع جهد الاتصالات. هذا يمكن أن تنطوي على الشعارات والملصقات، والأحداث، والمذكرات، وأشرطة الفيديو، والمواقع على شبكة الإنترنت، وما إلى ذلك عامل النجاح الحاسم هو ما إذا كان الفريق الأول بأكمله يبدو لشراء حصة في الاستراتيجية، ونماذج السلوكيات المناسبة. نجاح يبدو أكثر احتمالا إذا كان الرئيس التنفيذي، أو زعيم ظاهر جدا، هو أيضا بطل الاستراتيجية. قياس الاستراتيجي يمكن أن تساعد في تنفيذ الخطة الاستراتيجية. التدابير المناسبة تظهر استراتيجية مهمة للقادة، وتوفير الحافز، والسماح للمن خلال المتابعة والاهتمام المستمر. من خلال العمل التعاريف التشغيلية والخطة، يمكن للتدابير زيادة التركيز على استراتيجية، والتوفيق بين القوى العاملة حول قضايا محددة. ويمكن أن تشمل نتائج التغييرات أسرع (على حد سواء في تنفيذ الاستراتيجية، والعمل اليومي) قدر أكبر من المساءلة (حيث يتم توضيح المسؤوليات قياس الاستراتيجي، والناس بطبيعة الحال أكثر عرضة للمساءلة) والاتصالات المسؤوليات على نحو أفضل (لأن تظهر التدابير ما المسؤولية الرئيسية لكل مجموعة الصورة غير)، الأمر الذي قد يقلل من ازدواجية الجهود. إنشاء خريطة الاستراتيجية (أو نموذج الأعمال السببية) يساعد على تحديد نقاط الاتصال فإنه يدل على نظرية العمل من حيث يسهل فهمها، والتي تبين السبب والنتيجة الروابط بين المكونات الرئيسية. ويمكن أن يكون نقطة محورية للاتصال رؤية ورسالة، وخطة لتحقيق الأهداف المرجوة. إذا اختبارها من خلال التحليل الإحصائي، الربط، الخريطة أيضا يسمح للمنظمة لتوفير الموارد على الأسباب الرئيسية لنجاح. ويمكن للفريق كبار إنشاء خريطة الاستراتيجية (أو نظرية العمل) من خلال تحديد ورسم خرائط بعض المكونات الهامة من شأنها أن تدفع الأداء العام. هذا يمكن اختبارها (في بعض الأحيان على الفور، مع البيانات الموجودة) من خلال مجموعة متنوعة من تحليل تقنيات الانحدار الإحصائي يستخدم في كثير من الأحيان، لأنها قوية إلى حد ما، ويتطلب مجموعات البيانات الصغيرة نسبيا. هذه الخريطة يمكن أن يؤدي إلى لوحة أجهزة القياس التي تغطي بعض المجالات التي هي ذات أهمية حاسمة. لوحة لا تشمل جميع المجالات والتدابير المنظمة، وليس القلة أن فريق كبير يمكن استخدامها لتوجيه القرارات، مع العلم أن بمزيد من التفصيل متاح إذا كانوا بحاجة لأسفل لفحص أكثر كثافة. هذه قليلة حاسمة هي عادة في غضون ستة مجالات الأداء الاستراتيجية: المالية، والعملاء / السوق والعمليات والبيئة (التي تضم أصحاب المصلحة الرئيسيين)، والناس، والشركاء / الموردين. كل منطقة قد يكون ثلاث أو أربع نقاط اتصال على سبيل المثال، يمكن أن تشمل هذه الفئة من الناس والقيادة، والقيم المشتركة، والابتكار. مرة واحدة يتم تحديد الخريطة الاستراتيجية، يجب على المنظمات خلق تدابير لكل نقطة اتصال. الخطوة الأولى هي إنشاء هذه التدابير على المستوى التنظيمي. وحالما يتم تعريف هذه، يجب على كل مجال وظيفي يحدد كيفية إسهامها في التدابير الشاملة، ومن ثم تحديد التدابير من تلقاء نفسها. من الناحية المثالية، فإن هذه العملية شلالات الهبوط من خلال تنظيم حتى يتم ربط كل فرد مع الاستراتيجية وتفهم الأهداف والنتائج أنها هي المسؤولة عن وكيف سيتم قياس نجاحها الفردي ومكافأة. تدابير الأداء الجيد التعرف على نقاط التركيز الحاسمة لمنظمة، ومكافأة الإنجاز الناجح. عندما تستخدم لتوجيه المنظمة، أن مقاييس الأداء يكون ميزة تنافسية لأنها تدفع التوافق والهدف المشترك عبر المؤسسة، مع التركيز الجميع على سبيل المثال، إذا كانت النتيجة المرجوة هي خدمة العملاء على مستوى عالمي، وقياس حجم المكالمات التي تمت معالجتها بواسطة ممثلين يمكن دفع السلوك المعاكس. المتتالية خطة والمنظمات الكبيرة المتتالية الخطة الاستراتيجية، ويمكن أن التدابير المرتبطة سيكون ضروريا لتنفيذ اليومي. إلى حد ما، الهرج والمرج، والاحتفالات، والمناسبات، وهلم جرا يمكن أن تدفع إلى أسفل الرسالة، ولكن في كثير من المنظمات، ولا سيما تلك التي لا القادة الذين يتمتعون بالشعبية للغاية، وهذا ليس كافيا. المتتالية في كثير من الأحيان حيث يكسر تنفيذ أسفل. على سبيل المثال، يعتقد في المئة فقط ستة عشر من المشاركين في الاستطلاع Metrus المجموعة عام 1999 أن الزميلة على جميع المستويات من شركتهم يمكن أن تصف الاستراتيجية. في دراسة استقصائية وطنية من القراء تقدم الجودة عام 1998، كثيرا ما لوحظ المتتالية على أنها مشكلة خطيرة في تنفيذ نظم قياس الاستراتيجية. وقد وجدت المنظمات أن تكون مفيدة لطرح كل مجال وظيفي لتحديد الكيفية التي تسهم في تحقيق الخطة الاستراتيجية الشاملة (تعيين أيا كان وجود وحدات الطبيعية في تنظيم وظائف والمناطق الجغرافية، وحدات العمل، وما إلى ذلك). المسلحة مع الخريطة الاستراتيجية والتعاريف التشغيلية ومقاييس الأداء الاستراتيجية العامة للمنظمة، ولكل مجال وظيفي يخلق خريطتها الخاصة للنجاح، ويحدد مقاييس الأداء الخاصة بها. ويمكن أن تتبع نموذج المبين أعلاه بدءا من تحليل SWOT الخاصة بهم. على سبيل المثال، في 1990s، تتالي سيرز خطتها الاستراتيجية لجميع متاجرها من خلال جلسات استراتيجية مخزن المحلية التي تشمل جميع الموظفين. وقد تبين الخطة بوضوح من خلال خريطة استراتيجية، وعززت من خلال إجراءات مثل بيع الشركات المالية مثل الستاتي. ساعدت مقاييس الأداء على الانترنت مديري متجر للحصول على ردود الفعل على أدائها، وأيضا السماح لهم تبادل أفضل الممارسات مع المديرين الآخرين. قد يكون زعماء منطقة وظيفية أكثر نجاحا باستخدام الفريق سلسلة لإضافة المدخلات واتخاذ رسالة إلى الأمام للآخرين في المنطقة. تطوير السفراء أو بطل عملية في جميع أنحاء المنظمة لدعم وتعزيز الخطة ويمكن تنفيذه أيضا تعزيز فرص النجاح. قد يكون هؤلاء الأبطال المرشحين للمشاركة في تصميم أو سلسلة الفرق، ويجب أن تشارك في عملية الاستعراض أصحاب المصلحة. يمكن استشاريين خارجيين للاستشارات الخارجية تلعب دورا هاما في بناء وتنفيذ الخطط الاستراتيجية إذا تم استخدامها بشكل مناسب. بدلا من خلق أو توجيه المعرفة المنظمة الصورة والخبرة، مما يثير تساؤلات ذات الصلة للمناقشة والحوار، وإدارة الصراع، والتعامل مع مجموعة التفكير وغيرها من القضايا ديناميات الجماعة. يمكن الاستشاريين استخراج أفضل الأفكار من المجموعة، وضمان رؤية ورسالة وتقوم على أساس سليم، مراجعة نقدية للوضع الحالي والفرص المستقبلية المتوقعة. مرة واحدة ويتم إنجاز هذا، يمكن أن الاستشاريين تسهيل تحديد النتائج المرجوة وبرامج التشغيل المطلوبة لتحقيق هذه الأهداف. كما أنها يمكن أن تساعد على ضمان أن توافق حقيقي يتم التوصل إلى الواقع، بدلا من ظهور إجماع بسبب الخوف، المطابقة، أو الآثار المجموعة الأخرى. خلال المرحلة المتتالية، يمكن أن الاستشاريين تساعد على تجنب الفشل من خلال تسهيل الربط من استراتيجية الظليل للشركات، من خلال مستوى الإدارات وأو وظيفية للفريق والمستوى الفردي. وهذه نقطة حيث يمكن للمصالح العشب تغزو عملية التفكير، والتلوين تصميم قياس المحليين لضمان المكافآت المحلية. هذا قد لا تتماشى مع الهدف الاستراتيجي العام، لذلك يجب الحرص على ربط باستمرار إلى رؤية ضاف حول هذه المسألة في المنظمة. بناء وتنفيذ الفوز الخطط الاستراتيجية هي رحلة مستمرة، الأمر الذي يتطلب نقد الروتينية وتحسين التدابير والخطط الاستراتيجية نفسها. من خلال الشراكة مع فرق الداخلية والجهات المعنية واستشاريين خارجيين ثقة، يمكن للقادة أن تضع خططا استراتيجية أفضل وتنفيذها بنجاح أكبر. استراتيجية التنفيذ تنفيذ استراتيجية قضايا يكاد ينطوي دائما على إدخال تغيير على المنظمة. مديري قد يقضي شهورا وربما سنوات حتى تقييم البدائل واختيار الاستراتيجية. وكثيرا ما ثم أعلنت هذه الاستراتيجية للمنظمة، مع توقع أن أعضاء المنظمة سوف ترى تلقائيا لماذا كان البديل هو أفضل واحد وسوف تبدأ التنفيذ الفوري. عندما يتم إدخال التغيير الاستراتيجي سيئة، والمديرين في الواقع قد تنفق المزيد من الوقت تنفيذ التغييرات الناجمة عن استراتيجية جديدة من أنفق في تحديده. ويشمل تنفيذ الاستراتيجية على حد سواء القضايا الكلية التنظيمية (مثل التكنولوجيا ونظم المكافآت، عمليات اتخاذ القرار، وهيكل)، والقضايا الصغرى التنظيمي (مثل ثقافة المنظمة ومقاومة للتغيير). قضايا الكلي التنظيمي للقضايا ماكرو التنظيمي استراتيجية التنفيذ هي على نطاق واسع، وقضايا على نطاق المنظومة التي تؤثر على كثير من الناس داخل المنظمة. يقول غالبريث وقازانجيان أن هناك العديد من النظم الفرعية الداخلية الرئيسية للمنظمة التي يجب أن تكون منسقة لتنفيذ استراتيجية المنظمة الجديدة بنجاح. وتشمل هذه النظم الفرعية التكنولوجيا ونظم المكافآت، عمليات اتخاذ القرار، وهيكل. كما هو الحال مع أي نظام، والنظم الفرعية مترابطة، وتغيير واحد قد تؤثر الآخرين. ويمكن تعريف التكنولوجيا والمعرفة والأدوات والمعدات وأساليب العمل التي تستخدمها المنظمة في توفير السلع والخدمات التي تقدمها. التكنولوجيا المستخدمة يجب أن تتناسب مع استراتيجية تم اختيارها لأن يتم تنفيذها بنجاح. يجب على الشركات تخطط لتمييز منتجاتها على أساس جودة اتخاذ خطوات لضمان أن التكنولوجيا هي في مكان لإنتاج منتجات أو خدمات عالية الجودة. هذا قد يستلزم تشديد مراقبة الجودة أو معدات للدولة من بين الفن. شركات تتبع استراتيجية منخفضة التكلفة قد تتخذ الخطوات اللازمة لأتمتة كوسيلة لخفض تكاليف العمالة. وبالمثل، فإنها قد تستخدم المعدات القديمة للحد من الإنفاق الفوري للأموال لمعدات جديدة. وتشمل أنظمة المكافأة أو خطط الحوافز والمكافآت والحوافز المالية الأخرى، والاعتراف، والمكافآت غير الملموسة الأخرى مثل مشاعر الإنجاز والتحدي. ويمكن لأنظمة المكافأة أن تكون أدوات فعالة لتحفيز الأفراد لدعم جهود تنفيذ الاستراتيجية. وتشمل أنظمة المكافأة التي يشيع استخدامها خيارات الأسهم، والزيادات الراتب، والترقيات، والثناء، والاعتراف، وزيادة الاستقلالية وظيفة، والجوائز على أساس تنفيذ استراتيجية ناجحة. ويمكن إجراء هذه المكافآت متاحة فقط للمدراء أو تنتشر بين الموظفين في جميع أنحاء المنظمة. في بعض الأحيان يتم استخدام تقاسم الأرباح والمكاسب على المستويات الجزئية أو الإدارات لربط بشكل وثيق المكافآت بالأداء. سوف الأسئلة والمشاكل تحدث مما لا شك فيه كجزء من التنفيذ. القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد ومسؤوليات العمل، والأولويات هي فقط بعض من القرارات التي لا يمكن التخطيط بشكل كامل حتى يبدأ التنفيذ. عمليات اتخاذ القرار تساعد المنظمة إجراء تعديلات في منتصف الطريق للحفاظ على التنفيذ على الهدف. الهيكل التنظيمي هو نمط رسمي من التفاعلات والتنسيق المتقدمة لربط الأفراد إلى وظائفهم وفرص العمل للإدارات. أنه ينطوي أيضا على التفاعلات بين الأفراد والإدارات داخل المنظمة. يدعم البحوث الحالية فكرة أن استراتيجيات قد تكون أكثر نجاحا عندما دعمت مع هيكل يتفق مع التوجه الاستراتيجي الجديد. على سبيل المثال، سوف departmentalizations على أساس العملاء المرجح أن تساعد على تنفيذ وتطوير وتسويق المنتجات الجديدة التي تروق لشريحة محددة من العملاء، ويمكن أن تكون مفيدة بشكل خاص في تنفيذ استراتيجية التمايز أو التركيز. هيكل تنظيمي وظيفي يميل إلى أن يكون انخفاض النفقات العامة، ويسمح لاستخدام أكثر كفاءة من المتخصصين، وربما تكون أكثر اتساقا مع استراتيجية منخفضة التكلفة. قضايا MICRO-التنظيمي للقضايا استراتيجية التنفيذ الجزئي التنظيمية تتعلق سلوك الأفراد داخل المنظمة وكيفية فرد الجهات الفاعلة في تنظيم أكبر وعرض تنفيذ الاستراتيجية. تنفيذ يمكن دراستها من خلال النظر في ثقافة المنظمة تأثير ومقاومة التغيير لديها على قبول الموظفين وتحفيزهم لتنفيذ الاستراتيجية الجديدة. ركز بيترز ووترمان الاهتمام على دور الثقافة في الإدارة الاستراتيجية. الثقافة التنظيمية هي أكثر من الخطاب العاطفي ثقافة المنظمة تتطور على مدى يتأثر فترة من الوقت عن طريق القيم والإجراءات و، معتقدات الأفراد على جميع مستويات المنظمة. الأشخاص المتورطين في اختيار استراتيجية في كثير من الأحيان من الحصول على كميات من المعلومات والبحوث التقارير حول الحاجة إلى التغيير في الاستراتيجيات. كما أن لديها الوقت لتحليل وتقييم هذه المعلومات. ما العديد من المديرين لا يدركون أن المعلومات التي قد تجعل بديل استراتيجي واحد خيار واضح ليست متاحة بسهولة للموظفين الأفراد الذين سيشاركون في تنفيذ يوما بعد يوم من الاستراتيجية المختارة. هؤلاء الموظفين غالبا ما تكون مريحة مع الطريقة القديمة لعمل الأشياء ويرى حاجة للتغيير. والنتيجة هي أن الإدارة ترى الموظف كما تقاوم التغيير. الموظفين عموما لا يعتبر استجابة لتغيير إما إيجابية أو سلبية. إطار موظف الصورة المرجعية والسبب في أنها قد ترى التغيير على غير مرغوب فيه. قوة مجال تحليل أسلوب واحد للقوات تقييم العاملة في حالة التغيير هو تحليل القوة الميدانية. ويستخدم هذا الأسلوب مفهوما من الفيزياء لدراسة قوى وضد التغيير. طول كل السهم كما هو موضح في الشكل رقم 1 يمثل القوة النسبية لكل قوة من أجل وضد التغيير. تم التوصل إلى نقطة التوازن عندما مجموع كل مجموعة من القوى يساوي. تتطلب حركة القوى من أجل التغيير تتجاوز القوات مقاومة التغيير. خفض القوات مقاومة وينظر عادة المفضلة لزيادة القوى الداعمة، على النحو السابق من المرجح أن تخفيف حدة التوتر ودرجة الصراع. هذا النموذج هو مفيد لتحديد وتقييم القوة النسبية للقوى وضد التغيير. بل هو وسيلة مفيدة لتصور القوى البارزة وقد تسمح للإدارة لتقييم أفضل الاتجاه المحتمل وسرعة الحركة في تنفيذ استراتيجيات جديدة. قوى التغيير يمكن أن يأتي من خارج المنظمة أو من الداخل. قوى خارجية من أجل التغيير قد تنجم عن عوامل اجتماعية وثقافية واللوائح الحكومية، والتطورات الدولية، والتغيرات التكنولوجية، والدخول أو الخروج من المنافسين. القوى الداخلية للتغيير تأتي من داخل المنظمة ويمكن أن تشمل التغييرات في حصتها في السوق، وارتفاع تكاليف الإنتاج، والأوضاع المالية، وتطوير المنتجات الجديدة المتغيرة، وهلم جرا. وبالمثل، قوات مقاومة التغيير قد يؤدي من مصادر خارجية أو داخلية. ضغوط خارجية مشتركة يعارض تغيير هي التزامات تعاقدية للشركات الأخرى (بالموردين والاتحاد)، والتزامات للعملاء والمستثمرين، واللوائح الحكومية للشركة أو صناعة. قوى داخلية تقاوم التغيير وعادة ما تكون وفيرة الموارد التنظيمية المحدودة (المال والمعدات والأفراد) هو عادة واحدة من الأسباب الأولى عرضت لماذا التغيير لا يمكن تنفيذها. اتفاقيات العمل تحد من قدرة الإدارة على نقل وأحيانا إنهاء الموظفين. قد ثقافة المنظمة أيضا تحد من قدرة الشركة على تغيير الاستراتيجية. وبما أن التجربة في ليفي شتراوس شركة توحي، غالبا ما يكون من الصعب إقناع الموظفين بالحاجة إلى التغيير عند أقرانهم وغيرهم من أعضاء المنظمة ليست داعمة للتغيير المقترح. القضاء التام على مقاومة التغيير من غير المرجح لأن هناك ستبقى دائما تقريبا بعض الشكوك المرتبطة تغيير. التقنيات التي لديها القدرة على تقليل مقاومة التغيير عندما تشمل الشكل 1 القوات العاملة في تغيير استراتيجية تنفيذ استراتيجيات جديدة والمشاركة، والتعليم، وضغط مجموعة، الدعم الإداري، والتفاوض، وشارك في الاستقطاب والإكراه. المشاركة هي ربما الأسلوب الأكثر الموصى بها عالميا للحد من مقاومة التغيير. مما يسمح للموظفين المتضررين للمشاركة في كل من تخطيط وتنفيذ التغيير يمكن أن تسهم في مزيد من التماهي مع الحاجة إلى وفهم أهداف الاستراتيجية الجديدة. المشاركة في تنفيذ يساعد أيضا على مواجهة اضطراب في تدفق الاتصالات، والتي غالبا ما ترافق تنفيذ التغيير. ولكن المشاركة في بعض الاحيان تم استخدامها بإفراط. المشاركة لا يضمن قبول الاستراتيجية الجديدة، والموظفين لا يريدون دائما للمشاركة. وعلاوة على ذلك، والمشاركة في كثير من الأحيان مضيعة للوقت، ويمكن أن تستغرق وقتا طويلا عند الحاجة التغير السريع. وهناك طريقة أخرى للتغلب على المقاومة لتنفيذ استراتيجية جديدة تتمثل في تثقيف الموظفين حول استراتيجية قبل وأثناء التنفيذ على حد سواء. ويشمل التعليم تزويد الناس بالمعلومات اللازمة لفهم الحاجة إلى التغيير. ويمكن أيضا أن التعليم أن تستخدم لجعل المنظمة أكثر تقبلا للحاجة إلى التغيير. وعلاوة على ذلك، المعلومات المقدمة خلال تنفيذ التغيير يمكن استخدامها لحشد الدعم لاستراتيجية نجحت أو لإعادة توجيه الجهود في تنفيذ الاستراتيجية التي لم يتم تلبية التوقعات. ويستند ضغط المجموعة على افتراض أن المواقف الفردية هي نتيجة لمصفوفة الاجتماعية للزملاء العمل والأصدقاء، والأسرة، وجماعات مرجعية أخرى. وبالتالي، قد تكون مجموعة قادرة على إقناع الأفراد يترددون في دعم استراتيجية جديدة. كما يمكن لأعضاء المجموعة بمثابة نظام دعم مساعدة الآخرين عندما واجهت مشاكل أثناء التنفيذ. ومع ذلك، فإن استخدام مجموعة لإحداث التغيير يتطلب أن مجموعة داعمة للتغيير. مجموعة متماسكة التي تعارض التغيير يحد من قدرة الإدارة على إقناع الموظفين بأن استراتيجية جديدة أمر مرغوب فيه. إدارة يمكن أن تتخذ خطوات والموظفين عرض بأنها داعمة أثناء تنفيذ التغيير. إدارة قد يمتد الوقت الموظفين لقبول تدريجيا فكرة التغيير، تغيير أنماط السلوك، وتعلم مهارات جديدة. قد دعم أيضا أن تتخذ شكل برامج تدريبية جديدة، أو ببساطة توفر متنفسا لمناقشة المخاوف موظف. التفاوض هو مفيد إذا كان من الممكن التعرف على بعض المقاومات الهامة، ربما من خلال التحليل الميداني القوة. قد يكون من الممكن تقديم حوافز لالمقاومات لكسب تأييدهم. كثيرا ما يستخدم التقاعد المبكر لسرعة تنفيذ عند المقاومة قادم من الموظفين تقترب من سن التقاعد. شارك في الاستقطاب مشابه للتفاوض في أن زعيم أو رئيسيا المقاوم يعطى دورا هاما في تنفيذ مقابل دعم التغيير. ويشمل التلاعب الاستخدام الانتقائي للمعلومات أو أحداث على التأثير على الآخرين. قد تكون هذه التقنيات سريعة وغير مكلفة نسبيا إلا أن الموظفين الذين يشعرون أنهم غرر لا مقاومة، لا يعامل بإنصاف، أو تضليل قد تكون شديدة المقاومة للجهود التغيير لاحقة. عدم الثقة في الإدارة وغالبا ما يكون نتيجة للتلاعب السابق. وكثيرا ما يستخدم الإكراه للتغلب على المقاومة. قد يكون صريحا (قد اجتمع المقاومة مع إنهاء) أو ضمنية (المقاومة قد تؤثر على قرار الترقية). قد يؤدي الإكراه أيضا في إزالة المقاومات إما عن طريق النقل أو إنهاء الخدمة. وغالبا ما يؤدي الإكراه إلى الاستياء وزيادة الصراع. ومع ذلك، عندما تكون هناك حاجة التنفيذ السريع لتغيير أو عند تغيير سيكون لا تحظى بشعبية بغض النظر عن كيفية تنفيذه، وبعض المديرين يشعرون الإكراه قد تكون جيدة مثل معظم البدائل وأسرع من غيرها. دور الإدارة العليا الإدارة العليا أمر ضروري للتنفيذ الفعال لتغيير استراتيجي. توفر الإدارة العليا نموذجا يحتذى به للمديرين آخرين لاستخدامها في تقييم المتغيرات البيئية البارزة، والعلاقة بينهما إلى المنظمة، ومدى ملاءمة استجابة المنظمة الصورة لهذه المتغيرات. أيضا الأشكال الإدارة العليا العلاقات المتصورة بين مكونات التنظيم. الإدارة العليا هي المسؤولة إلى حد كبير عن تحديد الهيكل التنظيمي (مثل تدفق المعلومات، وعمليات صنع القرار، وتحديد المهام الوظيفية). يجب أن نعترف أيضا إدارة الثقافة التنظيمية الحالية، وتعلم كيفية العمل داخل أو تغيير معالمها. الإدارة العليا مسؤولة أيضا عن تصميم والسيطرة على نظم المكافآت والحوافز المنظمة الصورة. وأخيرا، تشارك الإدارة العليا في تصميم نظم المعلومات للمنظمة. في هذا الدور، تؤثر مديري المتغيرات البيئية من المرجح أن تحظى باهتمام في المنظمة. يجب عليهم أيضا أن نتأكد من المعلومات حول هذه المتغيرات الرئيسية هي المتاحة للمديرين المتضررة. يجب على المديرين أن المستوى الأعلى أيضا توفير التغذية المرتدة دقيقة وفي الوقت المناسب بشأن علاقة المنظمة الصورة للبيئة. يستخدم من SlideShare الكوكيز لتحسين الأداء الوظيفي والأداء، وتوفير لكم مع الإعلانات ذات الصلة. إذا كنت لا تزال تصفح الموقع، فإنك توافق على استخدام ملفات تعريف الارتباط على هذا الموقع. انظر اتفاقية المستخدم وسياسة الخصوصية. يستخدم من SlideShare الكوكيز لتحسين الأداء الوظيفي والأداء، وتوفير لكم مع الإعلانات ذات الصلة. إذا كنت لا تزال تصفح الموقع، فإنك توافق على استخدام ملفات تعريف الارتباط على هذا الموقع. الاطلاع على شروط الخصوصية واتفاقية المستخدم للحصول على التفاصيل. استكشاف جميع المواضيع المفضلة لديك في التطبيق من SlideShare الحصول على التطبيق من SlideShare لإنقاذ لوقت لاحق حتى متواجد حاليا الاستمرار في موقع الجوال تحميل تسجيل الدخول اشترك الآن انقر نقرا مزدوجا لتصغير خطة تنفيذ WWTC Group5 النهائي انشر هذا من SlideShare ينكدين شركة 2016 بعثة الأوامر: بعيد المنال الفلسفة لمن الوقت قد حان 5TH دراكر المنتدى السنوي 14-15 نوفمبر 2013 وهذا هو بلوق الثالثة في بلدي سلسلة من انعكاسات على دراكر المنتدى 5 عشر الذي عقد في فيينا 14-15 نوفمبر 2013. من بين العديد من الأشياء التي تجعل هذا الحدث حتى تحفيز و لا تنسى أن يحضر هو العديد من المحادثات التي فقاعة حتى خلال فترات الاستراحة وجبة بين الناس الذين لا يجوز أبدا أن التقى قبل. هناك الكثير من كبار القوم بين المشاركين، مع مجموعة واسعة من الخبرة، وأنها دون ر تتردد في التعبير عن آرائهم مكافأة إضافية هي أنه، خلافا لما حدث في العديد من المؤتمرات الأخرى، وكبار المتحدثين دون ر يطير في الطراز النورس ل إيداع آرائهم وترك أنها عادة ما تكون هناك لمدة ويمكن الوصول إليها خلال هذه الجلسات غير الرسمية بسهولة. ونتيجة لذلك، في حين يمكن للمرء أن يخرج من المنتدى متعب جسديا، واحد هو تنشيط فكريا بلدي بلوق هو من وحي هذا الاسبوع على سؤال حول لدينا فريق إدارة المشروع. عندما تحولت المناقشة لمشروع تنفيذ وأحد المشاركين سأل ماذا عن نوايا قادة ما تلا ذلك كان نقاش حول قيادة البعثة، فإن النهج الذي وضعه الشهير الأركان العامة الألمانية في القرن التاسع 19 ومخطوبة، إن لم يكن يمارس دائما، من قبل جميع الرائدة القوات المسلحة في جميع أنحاء العالم. هذا المفهوم يجعل الآن طريقها إلى الإدارة. يبدو أننا قد لا تتحرك، كما يدعي كثير من النقاد، من عصر القيادة والسيطرة على واحدة من التواصل والتعاون ولكن لأكثر إبداعا، حالة متناقضة القيادة والتعاون. في عام 1955 استولت بيتر دراكر شيء من هذا التناقض عندما كتب في ممارسة الإدارة: ينبغي دائما أن اتخاذ قرار في أدنى مستوى ممكن وأقرب إلى مسرح العمل وقت ممكن. وعلاوة على ذلك، ينبغي دائما أن يتخذ قرارا على مستوى ضمان أن تكون جميع الأنشطة والأهداف تتأثر تعتبر بشكل كامل. عندما أناقش معنى هذه الفقرة مع المسؤولين التنفيذيين هم التقاط التوتر بين الجملتين على الفور، على الرغم من وجود رابط سلس وعلاوة على ذلك. يبدو دراكر أن القول الأول، أن القرار يجب أن تكون منخفضة كما في التسلسل الهرمي وقت ممكن، ثم الثانية، وأنه ينبغي بذل عالية كما هو الحال في التسلسل الهرمي وقت ممكن. كيف نفعل ذلك وحجم المشكلة وأبعادها من التسلسل الهرمي الحجم في المكان والزمان. من الناحية المثالية الناس أقل في التسلسل الهرمي يجب أن يتعامل مع القرارات الحبيبات الدقيقة، حيث يوجد دورة الزمن القصير بين العمل والنتيجة. هنا أنها تميل إلى معرفة السبب والنتيجة بسرعة كبيرة نتيجة للسرعة، وردود الفعل الخاصة. يجب على الناس أعلى في التسلسل الهرمي للتعامل مع المسائل الخشنة الحبيبات، حيث ردود الفعل يمكن أن تتأخر وملتبسة. ونتيجة لذلك تميل هذه الشعبية لتعلم ببطء شديد حول السبب والنتيجة والدروس التي رسم قد تكون خاطئة. التفكير في ظاهرة الاحتباس الحراري، وهي مشكلة واسعة النطاق: في حين قد يكون هناك اتفاق أن يحدث، لا يوجد إجماع على الأسباب، ناهيك عن الآثار المترتبة على عمل. لذلك كل مشكلة وكل قرار له على نطاق وفي المكان والزمان: يمكن تقييمها لمدى دقة هو، ومتى تأخر في ردود الفعل ما بين العمل والنتائج.